1. 任何一个机构要有效益，才能永续经营

设备要更新，人员能受训，薪酬能有竞争力，都基于经营效益。

效益从哪里来？一个是增加收入，一个是降低成本。

2. 发挥绩效制度的指挥棒功能

绩效管理「指挥棒」可有效调动千军万马，激发了干事热情和创新活力，打破「大锅饭」，鼓励先进，鞭策后进。现阶段医院绩效奖金的倾向主要为：临床服务；价值创造；经济价值；品牌价值；工作风险。

3. 价值分配，分配的不一定是经济性价值

给到好的平台、好的培训、好的深造的机会，也是一种价值。

4. 科室绩效奖金不是靠分配来的，而是靠创造来的

奖金从哪里来？不同科室的奖金差异何在？

服务内容的构成：战略导向；时间付出；承担责任。

服务量的多少：工作件数；工作负荷；运营效率。

服务成本的控制：人事成本；业务成本；耗材成本。

5. 重点科室不一定创造经济效益最好的科室

有可能是能够建立科室品牌、医院品牌，透过品牌吸引人才，从而带动其他科室发展。

6. 透过绩效考核，评估个人工作效率

是否有效率？以及为什么没效率？

7. 个人奖金核算要兼顾工作量与经济效益

人员价值，根据医院和科室的特性，围绕五方面做分析调整。

奖励谁？能够创造收入的；带来重要效益的；提供辅助服务的；维持正常运营的；提升运营效率的。

8. 奖金就是一种责任的考核

绩效是在算奖金，但绩效的目的不是发奖金。考核的对象应细化到最小单元。

9. 奖金分配方案要公开，鼓励全体方向一致

绩效能不能发挥效果，体现在方案能否公开、透明，职工是否信服。

所有职工都要知道，现阶段医院和科室鼓励他们做什么、做到什么程度。

10. 绩效管理需注重「分配公平」

要考虑年资，也要考虑岗位。要考虑贡献价值，也要考虑付出时间。同时注意考核的项目及各自权重。

11. 绩效方案设置要有弹性

环境变化永远不会停止，各时期卫生政策、民众期待都有所不同，因此绩效方案要根据医院各阶段的发展方向做相应调整。

12. 绩效方案万变不离其宗

不论制度怎么改变，医疗行业永远脱离不了临床、教学与科研；

不论环境怎么改变，机构内人的价值，永远是工作内涵、工作成果、工作效率。

13. 绩效设计要慎思敏行

先想清楚医院鼓励哪些事情？这些事情哪些人在做？这些人能创造什么价值、而后考虑奖金向哪个方向倾斜、哪类人倾斜。

14. 薪酬设计要体现三点「公平」

一个是市场公平性；第二内部的公平性，贡献相同时，奖励一致；再是个人的公平性，员工个人付出及所得相平衡。

15. 薪酬设计者需要懂人、懂业务

只有了解医院整体运营的人员或外部顾问，才能针对医院特性，设计符合医院需求的绩效方案。

16. 绩效办法实施要态度坚决、口径一致

施行时还要注意双轨并行。新的绩效跟原来一定要产生差异，建议三个月之内双轨并行，发现问题逐步调整。

写在最后：

绩效软件，只是方便计算的工具；

绩效方案，才是达成目的的依据。