绩效管理很重要的一个手段就是激励,其目的是期望通过绩效管理使员工努力达成机构的战略目标。因此,我们必须要从机构的战略目标入手看是否达成，并不断从中进行PDCA循环以实现持续改善，直到医院的战略目标达成为止。

 

　　绩效管理系统除了绩效考评以外，还牵涉到医院整体的战略规划、战略目标、行动规划及预算。由此可知,绩效管理不仅涉及绩效考评与激励,其所关联的还包括战略管理、目标管理、预算管理等。我们如果想要把医院绩效管理工作做好,就不能只想到怎么做好绩效考评及绩效工资核算工作。这是牵涉到医院整个运营的体系，要做好绩效管理工作必须要由领导层具有强力的领导牵头做一个系统性的顶层架构设计，并给予强力支持。否则,即便做出一个所谓的绩效管理体系，也只是一个形式而无法发挥其应有的巨大的作用。

 

　　1

 

　　战略概述

 

　　医院的战略就是经营定位、方向、目标的选择。资源永远是有限的，什么事都想做,结果就是什么事都做不好。我们仅能先审视机构自身拥有的资源（内部环境分析），再根据外在环境及竞争者的分析，以此来寻找出机构本身的定位、发展方向与发展重点。而其所谓的现有资源是指既有的人、财、物。有多少钱干多少事,而选择干哪些事则非常重要，选对了则资源的投入会带来非常大的产出,选错了那就是事倍功半了。

 

　　战略管理牵涉到战略分析、战略制定、战略执行、战略控制四大部分，战略控制采用的主要手段就是绩效考评。大家所熟知的平衡计分卡其实是一套战略管理工具。它是根据各项战略分析工具（如SWOT分析）来制定出战略方向、目标及达成战略目标所需的路径以形成战略地图，并以其因果关联形成财务、客户、内部流程、学习与成长等4个维度的战略性议题及目标来制定考核指标。所以，平衡计分卡不但是一个战略管理的工具，同时也是一种绩效考评的工具。平衡计分卡与目标管理都需要应用关键绩效指标（KPI）,但两者的差异是平衡计分卡会与愿景使命结合,强调了因果关系（落后指标与领先指标的平衡,落后指标是结果，领先指标是过程，强调有什么样的过程才会有什么样的结果），不单看财务面，还包括了客户面、内部流程面、学习与成长面的平衡，短期及长期战略的平衡。平衡计分卡比目标管理更具有长远规划,并更为聚焦。

 

　　绩效与战略管理是密切不可分割的。只有战略而没有绩效考评的搭配，则战略目标因为没有绩效考评作为引领的手段，导致员工无努力方向。所以绩效考评也是一个内部沟通的工具，绩效管理是为战略而服务的。所谓员工努力付出的价值评定，其价值指的就是战略目标的达成与否。因此员工只有“苦劳”是不够的，最重要的是要有“功劳”。那是否仅仅考核功劳（结果）就行？从逻辑上来说是没错,但是如果过程做得不好，结果也不会好。因此，搭配工作过程的考核将能保证更有效地达成其结果及目标。

 

　　2

 

　　战略工具——平衡计分卡

 

　　1.平衡计分卡概况

 

　　1992年,哈佛大学教授罗伯特-卡普兰和诺兰诺顿研究机构执行总裁大卫・诺顿提出了平衡计分卡的概念。随着其研究的不断深入，平衡计分卡逐步由组织绩效评价指标体系提升为战略管理工具，并经历了战略绩效管理期、战略落实期、战略深化期、战略综效期、战略形成与执行强化期等5个发展阶段。

 

　　平衡计分卡以组织财务指标为基础，同时引入了顾客、内部流程、学习与成长等3个层面的指标，在对过去绩效进行评估的同时更加强调绩效的驱动力，通过平衡计分卡将组织的战略与战略的实施有机地结合起来,4个层面形成一条包含结果指标和动因指标的因果关系链,组成一个完整的战略管理系统。平衡计分卡将战略放在中心位置,将高层管理者的总体战略思想通过财务与非财务指标、短期与长期指标、内部与外部指标、定性与定量指标与员工进行充分沟通，将战略目标分解为具体可操作的指标，以协调组织实现内部各部门战略行动的一致性。

 

　　鉴于公立医院的特殊性质，应将医院的使命置于平衡计分卡的最顶端。为了满足利益相关者的要求，医院应以“患者价值主张”为中心,重点关注顾客层面，加强医院内部流程的管理，促进各类职工的学习与成长，充分发掘人力资本、信息资本、组织资本的价值。

 

　　2.平衡计分卡应用——以J医院战略为例

 

　　⑴基本情况

 

　　J医院是国内较早成立的省级肿瘤防治研究所之一，是集肿瘤预防、医疗、科研、教学为一体的大型三级甲等肿瘤专科医院。2011年起,J医院连续八年入围复旦大学医院管理研究所公布的“全国最佳肿瘤学专科声誉排行榜”前十位，并在2015年首次跻身“中国最佳医院排行榜”第97位。

 

　　J医院为国家药物临床试验机构、国家首批住院医师规范化培训基地、卫计委首批癌痛规范化诊疗示范病房、卫计委市县恶性肿瘤规范化治疗指导医院、国家博士后科研工作站、省肿瘤专科护士培训基地，同时也是省肿瘤防治联盟理事长单位。省抗癌协会、省肿瘤防治办公室、省临床检验中心以及《中国肿瘤外科杂志》编辑部均设在J医院院内。

 

　　医院占地面积47.7亩，开放床位1239张,现有在职职工1731人，设有25个临床及医技科室,其中有2个国家临床重点专科建设单位、6个省临床重点专科、1个省临床重点专科建设单位、3个专科（病）临床诊疗中心、3个省级质控中心。同时,J医院还承担着医科大学等医学院校肿瘤专业教学和省内外肿瘤专业技术人员的培训任务。

 

　　医院现有7个基础研究室和1个临床肿瘤实验中心，先后建立了4个省内有重要影响的高层次学术科研平台，是省肿瘤生物治疗中心、省肿瘤精准医学临床研究中心。医院先后获省科学技术进步奖一等奖2项，国家科学技术进步奖二等奖1项,2017年度获国家自然基金资助12项。2017年，医院入选国家疑难病症诊治能力提升工程项目储备库名单（全国共113家医院入选，本省4家）。医院还是国家首批肿瘤诊断与治疗项目高通量基因测序技术临床试点单位（全国共22家）。

 

　　（2）平衡计分卡与战略实施

 

　　1.战略性议题

 

　　a.定位:集肿瘤预防、医疗、科研、教学为一体的大型三级甲等肿瘤专科医院。

 

　　b.使命:永远为患者做对的事。

 

　　c.愿景:以人才和技术为基础，开展高质量的肿瘤防、治、研、教、康，成为一个让人们能够托付生命的卓越医院。

 

　　d.顾客构面:优质肿瘤技术提供者;创新诊治技术输出者；优质肿瘤服务创造者;卓越医院运营管理者。

 

　　以顾客构面战略性议题为主干，引导出内部流程、学习与成长及财务构面之战略性议题。

 

　　2.战略性目标（具体参考书中）

 

　　3.战略地图

 

　　4.战略性衡量指标及目标值

 

　　5.战略性行动方案

 

　　6.战略性预算

 

　　7.战略性奖酬

 

　　（3）绩效改善预期成效

 

　　①医疗服务方面

 

　　规模上可收治全国3%的肿瘤患者;学科建设布局更加完善和合理，能满足各类肿瘤患者的需求;加大转化医学研究和创新技术研究的推动力度,形成多头并进的新格局。

 

　　②科学研究方面

 

　　鼓励技术创新，探索医疗技术的制高点;打造名医团队，单病种多学科联合治疗等形成规范;凝练学科建设,力争建成多个国家级和省级临床重点特色专科;进一步拓宽对外交流渠道，推动与国内外一流医疗科研机构的强强合作。

 

　　③优质服务方面

 

　　就医环境得到进一步改善，人文服务理念深入人心；就医流程舒适便捷,微笑服务贯彻始终。

 

　　④医院运营管理方面

 

　　收入来源渠道广泛而稳定，收入稳定增长；同时医院全成本管控成效显著，医院精细化管理水平逐步提升。