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      • 医改新时代的医院运营和绩效改革

      • 来源：未知作者：admin浏览：

        01

         

        推动医院运营模式转变

         

         

        01、财政补助与绩效考核挂钩 

         
        政府加大了财政补助，补助也从过去以项目性经费为主逐渐增加人员经费等基本经费。财政补助与突出公益性的绩效考核（次均医疗、次均药品费用、药占比、材料占比、满意度等指标）成绩和承担的公共卫生服务以及公益性健康服务任务挂钩。
         
        02、医药分开是为了取缔不合理的补偿渠道
         
        取消药品和耗材的加成，“以药补医”的补偿渠道被取消，消除了“大处方”和过度医疗对医疗机构的利益激励。
         
        03、理顺医疗服务价格，建立合理的补偿机制
         
        降低大型设备检查和大型生化检验项目的收费标准，降低检查检验项目价格和促进合理诊疗减少浪费节省出来的费用，用来提高诊疗费，护理费，手术费等医疗服务性项目收费标准，提高对医务人员技术，劳务的补偿。
         
        04、医保支付改革进入DRGs时代
         
        医保基金支付由“按项目付费”向总额预付，DRGs等多种“定额预付费”方式转变，进入DRGs时代。“结余共享”鼓励医疗机构节省医疗资源，降低医疗费用。
         

        02

        推动医院运营模式转变

         

         

        01、改革后公立医院运营特点的转变

         
        l 更加关注保持和突出公益性
         
        l 努力提高医疗服务的能力和水平
         
        l 强化合理诊疗，控制医疗费用
         
        l 全面取消药品、耗材加成，从利益机制上为医院加强药品、耗材的合理使用创造了条件，实行“定额预付”的医保支付方式。
         
        02、在有限的规模内调整结构、提高效率来追求收益
         
        在医保定额内的有限医疗收入中，增加医疗服务收入，降低药品、耗材收入，控制检查化验收入，调整优化收入结构提高收益。
         

        03、努力建构公立医院运营新模式

         

        l 重效率：必须树立重收益、轻收入、控成本的经营理念，要关注收益而不是收入。努力提高收益，重视控制成本，，必须重新审视医院运营成本。

         
        l 调结构：调整服务结构：与医院的功能定位相匹配，三级以上医院和区域医疗中心应着力增强急危重症和疑难病的诊治能力、外科手术特别是大手术能力；二级以上医院必须具备一定的公共卫生应急救治服务能力。增加专家门诊、多学科会诊、急危重症和手术患者占比。
         
        l 优化收入结构：运营管理上要通过考核、调控药占比、耗占比，引导临床科室降低药品、耗材收入，合理控制检查、检验收入，努力提高手术、诊疗、护理、治疗等医疗服务性收入，提高医疗业务收入中可支配收入或医疗服务性收入的占比。
         
        l 提效率：提高服务效率：缩短平均住院日可以有效控制均费用，为提高每床日收益腾出空间；
         
        l 提高医院资源利用率：实行全院床位集中统一管理可以提高床位使用率和住院医疗的含金量；创建医疗设备中心可提高医疗设备使用率；创建临检中心为医联体、周边医疗机构提供服务，在DRGs时代可以保障大型检查、检验设备的利用率不降低。
         
         l 促发展：必须努力引导医院医疗服务能力、水平和科技创新、人才培养能力和水平高质量发展。由医疗服务向健康服务拓展，提供全生命周期、全过程、连续性的健康服务让群众受益，科技创新和科技成果转化要成为新的推动力。

        03

         

        医院绩效管理体制

         

         

        01、完善绩效考核增添发展活力

         
        l 把握绩效激励的原则
         
        坚持“质量优先、优劳优酬、倾斜临床、兼顾弱势”
         
        坚持向高技术、高风险、高强度和“瓶颈”岗位倾斜
         
        坚持向优秀人才、紧缺人才和作出突出贡献的人员倾斜
         
        坚持重岗位、重业绩兼顾职称、学历、工龄
         
        坚持以预算为导向，合理拉开收入差距
         
        l 坚持突出公益的导向
         
        关注改善服务提高患者满意度，激励承担公益任务的个人和部门，坚守突出公益的绩效管理红线，依据国家和属地绩效考核内容结合医院实际确定指标体系。
         
        l 坚持高质量发展的导向
         
        坚持以医疗为主，医、教、研共同考核，坚持重质量和成本、重学术和创新，坚持医院长远发展规划与近期目标相结合。坚持信息化支撑，确保绩效考核真实、客观、量化、实时，坚持考核标准公平公正与突出特点相结合。

        04

         

        坚持转变运营模式的导向

         

         

        追求高质量、有效益的增长，优化服务结构和收入结构，提升资源使用效率和工作效率，强化成本控制增加收益。
         
        02、绩效激励目标
         
         l 体现公信力:绩效考核指标体系和分配方法要得到大多数职工的认可，有充分的群众基础。
         
        l 体现执行力：考核办法要有实用性、针对性和可操作性，要便于考核。
         
        l 体现判断力：考核指标体系不仅能全面、客观、准确反映科室的业绩，还要能够引导科室转变发展方式、运营模式。
         
        03、绩效考核的基本方法
         
         l 建立以预算为导向的绩效考核体系
         
        1）编制年度收支预算：以实现医院财务收支平衡为前提，确定医院运营收支大盘。
         
        2）将实现预算的关键指标分解到科室
         
        不可公然违反“九不准”的规定
         
        不可有不符合“重收益轻收入”的运营理念
         
        必须通过质量、效率、效益等维度的关键指标，引导高质量的增长和高收益率的收入，取得良好社会效益和经济效益。
         
         3）综合评价科室学科水平、艰苦风险和突出贡献，在月度绩效考核基础上，实行季度和/或年终绩效考核。
         
        l 建立多维度业绩考核体系
         
        1）除调整指标权重外，还可以将重要、关键指标设立考核奖惩单项，重点进行考核和奖惩。例如：平均住院日单项奖励。
         
         2）将临床科室全年综合业绩考核各个维度的考核项目与科研、教学的年度绩效考核项目分别赋予相应权重，最终根据所有考核项目的成绩之和确定临床科室全年绩效考核成绩。
         
        l 绩效考核与工资挂钩
         
        绩效工资分配公式：
         
        科室月度绩效工资＝当月基础奖金×科室各考核维度总得分率×科室岗位核定人员岗位系数和×（1+科室评价分值）+专项奖励
         
        科室二次分配到员工。科室按照医院绩效奖金二次分配指导原则，主要根据员工绩效考核情况，兼顾职称、职务、工龄等情况进行科室二次分配。

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